CAPÍTULO 12. La espontaneidad planificada

La espontaneidad planificada

La primera vez que vi a un director general pronunciar la palabra «espontaneidad» mientras consultaba un guion de tres páginas pensé que quizá la humanidad había llegado a un punto del que ya no era posible regresar.

La segunda vez fue aquella mañana, en La Azotea.

—Lo que quiero —explicó Tomás, el director general de Tándem— es que la gente se relaje. Que todo fluya. Sin la rigidez de una presentación.

Lo dijo mientras marcaba con un bolígrafo cuatro momentos en los que le gustaría intervenir.

Marta, sentada a su lado, me dirigió una mirada que significaba «ya te lo advertí».

Yo le respondí con la expresión serena de una profesional que no había dormido la noche anterior pensando cómo conseguir que treinta adultos pasaran una mañana juntos sin salir deseando denunciar al departamento de Personas.

—Para que pueda fluir —dije—, necesitamos decidir qué partes tienen que estar preparadas. El objetivo no es llenar el programa de discursos, sino que la gente entienda para qué está allí y pueda participar sin presión.

Tomás asintió.

—Exactamente. Y me gustaría abrir con un mensaje inspirador sobre nuestros valores.

—¿De cuánto tiempo? —preguntó Leo.

—Diez o quince minutos.

Marta cerró los ojos una fracción de segundo.

—Podemos preparar un mensaje de tres minutos —propuse—. Qué queremos mejorar, por qué escucharemos a los equipos y qué se hará después con sus aportaciones. Si el mensaje es más largo, perderemos el tiempo que necesitamos para la parte útil.

Tomás me miró, sorprendido. No parecía ofendido; parecía no haber pensado nunca que la duración de una intervención pudiera modificarse antes de pronunciarla.

—¿Tres minutos?

—Tres minutos que la gente escuchará.

Se volvió hacia Marta.

—¿Tú qué opinas?

—Que sería un récord magnífico.

Aquello rompió la tensión. Tomás soltó una carcajada y dejó el bolígrafo sobre la mesa.

La visita se había organizado para enseñarles el montaje de prueba que habíamos preparado en el coworking: una mesa con las tarjetas definitivas, los soportes que utilizaríamos para recoger respuestas y una distribución sencilla que reproducía a escala pequeña la sala de Tándem.

Marta había recibido los cambios que decidimos tras el ensayo interno del lunes; no intentábamos hacer pasar aquella muestra por una prueba con empleados reales.

Era una demostración comercial, no el montaje real del viernes.

Habíamos dejado claro que las reservas y los proveedores del piloto solo quedarían confirmados al aprobarse el alcance y las condiciones económicas.

Berta había llegado antes para disponer el material.

Leo había revisado las fotos y las medidas de la sala de Tándem, además de sus necesidades de sonido.

Yo había pasado media noche convencida de que las tarjetas resultaban demasiado sobrias, hasta que recordé que nadie nos estaba pagando por fabricar un parque de atracciones con grapadora.

Tomás se levantó.

—Enseñadme cómo funciona.

—Mejor que contárselo —dije—. Vamos a probarlo.

Le entregué una tarjeta con una situación de trabajo que no identificaba a ninguna persona ni departamento.

Decía: «Un cliente recibe dos respuestas diferentes a la misma pregunta porque dos equipos utilizan versiones distintas de un documento.

¿Qué información haría falta compartir para evitarlo? ».

Tomás la leyó en silencio.

—Esto pasó aquí hace un mes.

Marta giró la cabeza hacia él.

—¿Lo ves?

—Pero no queremos señalar a nadie —continué—. No preguntamos quién cometió el error. Preguntamos qué tendría que existir para que el problema no se repita.

Tomás cogió un bolígrafo.

—Una versión única del documento. Y que todos sepan dónde está.

—Perfecto. Eso es útil, concreto y no exige que nadie se exponga delante de su responsable.

Le mostré tres tarjetas más. Una trataba de un correo que llegaba a la persona equivocada. Otra, de una entrega que dependía de una aprobación desconocida. La tercera, de un empleado nuevo que no sabía a quién pedir ayuda.

—¿Y si nadie quiere hablar? —preguntó Marta.

—Seguimos teniendo las tarjetas. Pueden escribir, escuchar o simplemente revisar los casos. No habrá rondas obligatorias. Los facilitadores harán preguntas abiertas, pero nadie tendrá que dar explicaciones sobre por qué participa más o menos.

—¿Y cómo evitáis que se convierta en una reunión de quejas? —quiso saber Tomás.

Era una pregunta legítima. A mí me había costado entenderlo durante el ensayo del lunes: cuando das permiso para hablar de problemas, también aceptas que no todos sean cómodos.

—No evitamos que aparezcan quejas —respondí—. Les damos un marco. Se describen situaciones, se identifican necesidades y se recogen propuestas viables. Los asuntos personales o que requieren un proceso formal no se resuelven delante de todo el equipo. Se canalizan por la vía que corresponda.

Leo señaló una hoja junto a las tarjetas.

—Y el viernes no prometeremos que todo se va a arreglar. Marta recibirá un resumen de los temas, sin identificar respuestas individuales, para decidir con los responsables cuáles se pueden abordar y cómo comunicarlo después.

Tomás volvió a sentarse.

—Creo que estaba imaginando algo mucho más complicado.

—Lo complicado es conseguir que parezca sencillo —contestó Berta, que había estado escuchando desde la zona de material.

Fue la frase más elocuente de la mañana. Agradecí no haberla dicho yo; si la hubiera pronunciado, quizá habría sonado a eslogan.

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A media mañana les enseñamos el recorrido de la actividad.

No habría estaciones que obligaran a desplazarse, ni pantallas llenas de texto minúsculo, ni personas forzadas a compartir experiencias personales.

Las instrucciones se entregarían por escrito y los materiales digitales estarían disponibles con antelación en un formato legible.

Habíamos incluido la posibilidad de pausas y un espacio tranquilo en la sala contigua de Tándem, siempre que el cliente confirmara su disponibilidad.

—¿Habéis comprobado el sonido en nuestras instalaciones? —preguntó Marta.

—Aún no hemos instalado nada allí —respondió Leo—.

Tenemos el inventario y las medidas. El viernes haremos la prueba antes de recibir a los asistentes.

Si la acústica real no responde como esperamos, reduciremos la amplificación y utilizaremos una ubicación distinta para quien facilite la sesión.

Hemos incluido esa alternativa en el plan.

—¿Y si falla la pantalla?

—Las tarjetas y las instrucciones impresas permiten continuar. La pantalla ayudará a seguir el orden, pero no será imprescindible.

Tomás levantó una mano.

—¿Y si fallo yo en mis tres minutos?

—Eso sí sería una catástrofe para la que no hemos contratado seguro —respondí.

Marta se rio primero. Tomás tardó un segundo, pero acabó siguiéndola.

—Podemos ensayarlos ahora —añadí—. Si te parece.

No hizo falta insistir.

Su primera intervención duró siete minutos y medio.

Contó la historia de la empresa desde su fundación, mencionó tres fechas importantes y terminó hablando de un encuentro de directivos celebrado años atrás.

El contenido era interesante, pero tenía muy poco que ver con lo que necesitaba aquel grupo el viernes.

—¿Qué quitarías? —me preguntó al acabar.

Me sorprendió la confianza de la pregunta.

Podría haber dicho que había estado fantástico y que ya recortaríamos algo con cuidado.

En su lugar, fui a la pizarra y escribí tres frases: «Estamos aquí para conocernos mejor en el trabajo».

«No es obligatorio hablar». «Nos llevaremos decisiones concretas para mejorar la coordinación».

—Me quedaría con esto —dije—. Y con un ejemplo que sea vuestro, no una declaración de principios.

Tomás miró las frases.

—Parece poco.

—Es una apertura. El resto tiene que suceder en la sala.

Lo intentó otra vez. Esta vez habló cuatro minutos. Al terminar, Marta le enseñó el cronómetro.

—Vas por el buen camino —dijo.

—Me habéis contratado a dos personas para que me recorten discursos.

—Nos has contratado para que la jornada funcione —le recordé—. El recorte va incluido en la propuesta.

Tomás se rio de verdad, con un sonido abierto que no se parecía en nada al de los responsables que intentaban fingir que estaban cómodos. Después señaló las tarjetas.

—Quiero que hagamos esto. Pero necesito que me digáis exactamente qué vamos a comprar.

Habíamos llegado al momento en que las buenas sensaciones dejaban de ser suficientes.

Leo colocó delante de él el presupuesto final.

No apareció ninguna cifra sorpresa: habíamos revisado el material del lunes, incorporado los soportes accesibles y comprobado la disponibilidad condicionada de Yago.

Había una línea para diseño y facilitación, otra para preparación y producción, una tercera para soporte técnico y un entregable posterior con alcance definido.

Las modificaciones fuera de lo pactado se presupuestarían aparte.

Tomás leyó con detenimiento.

—Aquí pone «una ronda de revisión del documento final». ¿Qué pasa si quiero cambiar más cosas?

—Podemos valorarlo —respondió Leo—, pero antes tendremos que saber qué cambios son y cuánto trabajo implican. La ronda incluida sirve para corregir o ajustar el documento dentro del alcance aprobado.

—Me parece razonable —dijo Marta—. Y tendremos el material para revisarlo antes del viernes.

—Sí. Hoy os enviaríamos las instrucciones y mañana cerraríamos la comprobación. El viernes llega nuestro equipo con todo preparado.

Tomás volvió a la página de condiciones.

—¿Y el pago?

—Cuarenta por ciento de anticipo tras la firma —explicó Leo—. El resto se facturará según lo indicado después de la jornada. Lo necesitamos para confirmar los medios y cubrir los compromisos con proveedores, no porque desconfiemos de vosotros.

Marta asintió. Habíamos explicado esas condiciones desde la primera propuesta, pero escuchar a alguien repetirlas sin bajar la voz seguía pareciéndome una forma de valentía.