Capítulo 3 Naomi

Tres días bastan para aprender las reglas que rigen un edificio cuando todos las obedecen, aunque nadie se moleste en explicarlas.

Miles siempre sabe dónde está Alistair, incluso cuando él no le ha dicho adónde va.

En cuanto Alistair cruza una planta, los empleados bajan la voz y solo recuperan el volumen cuando ha desaparecido de su campo de visión.

Nadie entra en su despacho sin llamar y, cada día, almuerza a las dos en punto durante exactamente doce minutos, una pausa que considera más que suficiente.

Su escritorio amanece siempre despejado, por lo que nunca hay una carpeta fuera de sitio ni un bolígrafo colocado en la dirección equivocada.

La fotografía de la boda constituye la única excepción a esa rutina: aunque permanece guardada en el primer cajón de su escritorio, dentro de un sobre que él no ha vuelto a abrir delante de mí, su presencia altera el orden que Alistair impone a todo lo demás.

El martes le pregunté por ella y, en lugar de responder, me pidió que identificara al fotógrafo, pero yo me negué.

Desde entonces, ambos sabemos que la conversación continúa, aunque ninguno la mencione

Yo también he establecido una rutina. Dejo el abrigo sobre el brazo izquierdo del sofá, la libreta sobre el cojín central y el cargador conectado.

Ayer añadí dos vasos de café vacíos. Sin embargo, cuando Alistair apareció, alineó la libreta, dobló el abrigo y mandó retirar los vasos.

Pero yo esta mañana he vuelto a colocarlo todo como estaba.

—La mesa de reuniones ofrece una superficie más apropiada —dice Alistair sin levantar la vista del informe, con la desaprobación contenida de quien señala una infracción.

Me siento en el sofá y dejo el bolso junto a la libreta, ocupando el único espacio que todavía quedaba libre.

—El sofá no se ha quejado —respondo, acomodándome con deliberada tranquilidad.

—No estoy seguro de que pueda hacerlo bajo ese abrigo —replica, pasando una página con precisión.

—Lo preguntaré durante la entrevista —digo, abriendo la libreta como si acabara de cerrar el asunto.

Pasa otra página y yo empiezo a escribir. Ninguno sonríe, pero cuando salgo para comenzar las entrevistas compruebo que no ha movido nada.

La primera empleada que se sienta frente a mí lleva dos años en el equipo de análisis. Cierra la puerta, mira la grabadora y solo acepta que la encienda después de que le asegure que Hudson Capital no conocerá la identidad de mis fuentes.

—Es exigente hasta el absurdo —me dice al hablar de Alistair mientras cruza las manos sobre la mesa—. Recuerda cada error que cometes.

—¿Incluso después de corregirlo? —pregunto, inclinándome ligeramente hacia ella.

—Sobre todo después de corregirlo —responde con una mueca cansada—. Si vuelves a hacerlo, te enseña los dos documentos y te pregunta qué parte de la primera conversación consideraste opcional.

—¿La ha humillado alguna vez delante de sus compañeros? —pregunto, manteniendo la voz neutral.

La mujer frunce el ceño, como si la pregunta no encajara con las respuestas que tenía preparadas.

—No —dice después de pensarlo un instante—. Si se enfada, espera a estar a solas. Entonces desmonta tu trabajo línea por línea y consigue que añores una humillación pública.

La segunda entrevista es con un empleado del departamento de operaciones.

Lleva quince años en la empresa y responde las primeras preguntas con la prudencia de quien ha sobrevivido a varios directores generales.

Cuando apago la grabadora a petición suya, se inclina hacia delante y me cuenta que Hudson Capital pagó el tratamiento médico de su hijo el año anterior y le concedió dos meses de permiso remunerado.

—¿Alistair se lo ofreció personalmente? —pregunto, dejando el bolígrafo suspendido sobre la libreta.

—Miles gestionó el permiso —responde—. El señor Hudson consiguió que el fondo interno cubriera lo que rechazó el seguro.

—¿Le pidieron que lo mencionara a alguien? —insisto, observándolo con atención.

—Todo lo contrario —dice, negando con la cabeza—. El departamento de comunicación quiso incluir el caso en la memoria anual y Hudson prohibió que apareciera el nombre de mi hijo. Dijo que convertir una enfermedad en publicidad era una forma cara de indecencia.

Anoto la frase después de que se marche, pero sin atribuírsela. Todavía no sé si la utilizaré. Tampoco sé qué hacer con el impulso de imaginar a Alistair diciendo algo decente con la misma expresión que utiliza para rechazar una previsión de beneficios.

La tercera empleada pertenece a Recursos Humanos y no necesita que apague la grabadora para decir todo lo que le apetece.

—Despidió a un director en veinte minutos por falsificar una cifra —explica, con una sonrisa breve y sin humor—.

Pero una analista alteró por error una fórmula y estuvo a punto de costarnos una operación.

Se presentó en su despacho antes de que nadie lo descubriera.

Él la obligó a revisar el modelo completo, le retiró dos cuentas durante un trimestre y la mantuvo en su puesto.

—¿Por qué la diferencia? —pregunto, apoyando los codos sobre la mesa.

—No soporta los errores, pero detesta más las mentiras —responde sin vacilar.

Cuando cierro la libreta, tengo varias versiones de Alistair y ninguna resulta cómoda.

Es insoportable, recuerda cada fallo y consigue que un edificio entero baje la voz cuando aparece.

También protege a sus empleados de la humillación pública, distingue la incompetencia del engaño y hace cosas útiles cuando nadie puede utilizarlas para mejorar su reputación.

Eso no lo convierte en un hombre maravilloso en secreto. Solo demuestra que la caricatura que traje conmigo necesita más matices, y los matices suelen complicar los artículos tanto como a las personas.

Alistair me espera al salir de la última entrevista. Está apoyado junto a una ventana, con el teléfono en una mano y la atención fija en la puerta.

—¿Qué ha descubierto? —pregunta, guardándose el teléfono en el bolsillo.

—Que sus empleados saben cerrar una puerta —respondo, pasando junto a él sin detenerme.

—¿Ni una conclusión preliminar? —pregunta, siguiéndome con la mirada.

—Esto no es un intercambio. Es una investigación —le recuerdo, volviéndome hacia él.

Su mandíbula se tensa durante el segundo que tarda en asentir.

—Entendido —responde con sequedad.

No pregunta con quién he hablado ni intenta deducirlo mirando la sala. Se limita a indicarme que la siguiente reunión empieza en cuatro minutos y sigue caminando por el pasillo. La curiosidad lo irrita, pero respetar un acuerdo le importa más. Sin duda, otro interesante matiz de su personalidad.

La reunión trata sobre Calder Precision, una empresa que fabrica componentes industriales y necesita reducir gastos antes del siguiente trimestre.

Cuando entro, hay tres propuestas proyectadas en la pantalla.

La primera plantea renegociar contratos con proveedores.

La segunda, aplazar la ampliación de una planta.

La tercera elimina ochenta y seis puestos del equipo técnico.

Los asesores dedican cinco minutos a las dos primeras y veinte a defender la última.

—Es la solución más rápida —concluye uno de ellos, señalando la tercera propuesta—. La reducción tendría un efecto inmediato sobre el margen.

Alistair permanece en la cabecera de la mesa, con un bolígrafo apoyado en paralelo al informe que tiene frente a él. No me ha mirado desde que empezó la reunión.

—¿Cuánto tarda la empresa en formar a un técnico nuevo? —pregunta, dirigiéndose al director financiero, que a su vez consulta al responsable de operaciones antes de responder.

—Entre nueve meses y un año —dice este último.

—¿Cuántos contratos pendientes requieren esa cualificación? —pregunta Alistair, sin apartar la vista de los documentos.

Nadie responde de inmediato.

—La previsión de ventas podría obligarnos a recuperar parte de la plantilla dentro de seis meses —admite por fin el responsable de operaciones, con cautela.

—Pretenden despedir a ochenta y seis personas que tardaron un año en formar para contratar sustitutos antes de que termine el coste de las indemnizaciones —afirma Alistair, con una calma que vuelve más severa la acusación haciendo girar el bolígrafo entre sus dedos.

—El mercado valoraría el ajuste este trimestre —señala el asesor, intentando recuperar el control de la reunión.

—Y castigaría la incapacidad para atender los contratos del siguiente —replica Alistair, levantando por fin la mirada—. Busquen una alternativa.

—Retrasará el beneficio previsto —advierte el asesor.

—Entonces explíquenles a los accionistas por qué un beneficio más lento es preferible a pagar dos veces por la misma plantilla —responde, apoyando ambas manos sobre la mesa.

No menciona a las familias ni convierte la decisión en un discurso sobre responsabilidad.

Pide cálculos sobre los contratos de proveedores, propone reducir durante seis meses los incentivos de la dirección y exige una previsión que combine ambas medidas con la suspensión de la ampliación.

La reunión termina sin despidos aprobados y con tres ejecutivos obligados a rehacer el trabajo.

Espero a que todos salgan. Alistair cierra el informe y recoge el bolígrafo.

—¿Habría tomado la misma decisión si yo no estuviera sentada al fondo? —pregunto, cruzando los brazos.

Sus dedos se detienen sobre la tapa.

—¿Cree que acabo de representar una escena para usted? —pregunta, alzando una ceja.

—Creo que sabía que estaba observándolo y que eso convierte la pregunta en razonable —respondo, sosteniéndole la mirada.

Alistair abre su portátil, localiza un archivo y gira la pantalla hacia mí.

El informe está fechado cinco semanas antes de que Hudson Capital ofreciera el acceso al periódico.

En la segunda página hay una anotación firmada por él que rechaza una reducción casi idéntica por los costes de perder personal especializado.

—No todas mis decisiones existen para engañarla, señorita Rowe —dice, con una frialdad que no consigue ocultar del todo el cansancio.

Leo la fecha otra vez, aunque no ha cambiado.

—Todavía no dispongo de pruebas suficientes para descartar esa posibilidad por completo —respondo, sin apartar los ojos del documento.