6. El hombre del traje gris #3

En el recibidor le arregló el cuello del abrigo y le recomendó no creer automáticamente todo lo que dijera la psicóloga, sobre todo si empezaba a culpar a los padres.

—Intentaré conservar algo de criterio.

Sabina bajó las escaleras. Al llegar al primer rellano oyó abrirse la puerta.

—¡Sabina!

Se volvió.

—El martes, si sales muy disgustada, me llamas.

—Vale, mamá.

VII

Llevaban casi tres meses preparando el concurso: cinco áreas, versiones de madrugada y una presentación final.

Tras valorar todas las opciones, hemos decidido continuar con otro proveedor.

El jefe copió el mensaje en el chat general.

Equipo, nos han dicho que no. Buen trabajo igualmente. Aprendemos y seguimos. 💪

Aparecieron un gif de un boxeador levantándose y otro de una persona sirviéndose una copa enorme.

La compañera escribió:

Nacimos para perder concursos y ganar ojeras 😂

Le hizo gracia, pero no pulsó ningún emoticono.

La propuesta incluía una transición de seis semanas. Sabina había advertido que no era realista. Necesitaban migrar datos, formar equipos y obtener una aprobación jurídica que podía tardar un mes.

Su primera versión planteaba diez semanas y un arranque por fases.

—Diez semanas nos deja fuera —había dicho el directivo.

—Entonces el competidor asumirá un riesgo que nosotros no deberíamos asumir.

—El riesgo es no pasar a la siguiente ronda.

La versión final prometía seis semanas. Las dependencias aparecían en una nota al pie de la diapositiva treinta y dos.

Sabina abrió el documento. Su comentario seguía allí:

Riesgo alto. Recomiendo despliegue por fases o ampliar el plazo a diez semanas.

Debajo, el directivo había respondido:

Simplificar. No sobredimensionemos obstáculos antes de ganar.

En la llamada de cierre, el cliente fue claro.

—El calendario nos pareció muy agresivo. El proveedor elegido propuso diez semanas, con una primera parte operativa a partir de la sexta.

No fue el único factor: también influyeron el precio y una funcionalidad del competidor. Pero la transición había pesado.

Una parte de ella quería limitarse a enfadarse antes de convertir la derrota en un proceso.

En la sesión de aprendizaje, el directivo proyectó cuatro puntos:

Reforzar la diferenciación.

Afinar el precio.

Simplificar el mensaje.

Mantener la motivación del equipo.

—Falta la transición —dijo Sabina.

—Está incluida en la mejora del mensaje.

—No fue un problema de mensaje. El cliente entendió el plan. No confió en él.

La sala quedó quieta.

—Todo proyecto tiene riesgos —respondió el directivo.

—Sí. Por eso los identificamos.

—A veces hay que asumirlos para ser competitivos.

—También. Pero, si perdemos por ese motivo, debería aparecer en los aprendizajes.

El acta posterior decía:

El resultado estuvo condicionado por diversos factores de mercado, entre ellos la percepción del cliente sobre el calendario.

Sabina activó el control de cambios.

El equipo identificó un riesgo alto en el calendario de transición. Se decidió mantener seis semanas por motivos competitivos. El cliente señaló ese calendario como uno de los factores de su decisión.

El directivo comentó:

Reformular para evitar una lectura culpabilizadora. El objetivo es aprender, no reconstruir decisiones pasadas.

Sabina abrió el historial de versiones. Allí estaban la advertencia, la respuesta y la fecha.

Pensó en dejarlo estar. Rechazó el cambio.

Mantengo el historial y la decisión tomada para la revisión.

La compañera le escribió:

¿Confirmamos que nacimos para perder concursos?

Sabina respondió:

Hemos perdido este. El historial se queda.

VIII

RIESGO DE FUEGO. PROHIBIDO ALMACENAR MATERIALES INFLAMABLES.

Aquel martes, Sabina se detuvo delante del cuarto de contadores a leerlo.

Venía de tres reuniones, una llamada con un cliente enfadado y un correo del directivo recibido a las once y cincuenta y siete:

Necesito esto antes de comer.

En la reunión semanal, el gráfico mostraba casi todos los indicadores en verde. El jefe habló de oportunidad, compromiso y varias semanas a pleno rendimiento. Después repartió tres entregas nuevas.

—Sabina, tú que tienes la visión transversal, ¿cómo ves el ritmo?

Ella oyó su respuesta antes de decidirla.

—Intenso, pero controlado… por ahora.

El jefe retuvo solo la parte utilizable. Cuando el directivo se conectó, resumió:

—Sabina confirma que lo tenemos controlado.

Ella levantó la cabeza.

La alarma de incendios empezó a sonar antes de que pudiera corregirlo.

Una luz roja parpadeó sobre la puerta. Alguien supuso que sería un simulacro. El directivo intentó confirmar una fecha antes de que abandonaran la sala.

—Si ardemos, la mandamos el lunes —dijo la compañera, cerrando el portátil.

Bajaron doce plantas. En la calle les explicaron que una regleta se había sobrecalentado. No era un simulacro.

—Una regleta sobrecargada —dijo la compañera.

—Pues menos mal que ha saltado.

Al regresar, un técnico sacaba una regleta ennegrecida dentro de una bolsa.

La reunión se reanudó.

—Como comentábamos, el ritmo está controlado —dijo el jefe.

Sabina apoyó las manos sobre la mesa.

—No he dicho eso. He dicho «por ahora».

Mostró la tabla de capacidad.

—Con las entregas nuevas dejamos de tener margen. Dos tareas coinciden el jueves y la presentación depende de datos sin aprobar.

El directivo pidió que no generara alarma. El viernes no podía moverse, pero aceptaron desplazar la revisión interna y reducir el análisis si los datos no llegaban a tiempo.

IX

A las diez, Sabina tenía reunión con el comité para revisar el piloto transversal. El proyecto podía reforzar su candidatura al programa interno.

En la primera diapositiva constaban su nombre y la contribución de la compañera al análisis operativo. El directivo explicó que el modelo había sido desarrollado por Sabina a partir del trabajo de la cuenta nueva.

El crédito estaba allí.

La reunión avanzó bien hasta la última página:

PRÓXIMOS PASOS

—La propuesta es desplegar el modelo durante el próximo trimestre en las seis cuentas prioritarias —anunció el directivo—. Sabina liderará la implantación.

Ella miró el calendario. Dos cuentas seguían en negociación y otra coincidía con un cierre que ya llevaba. Nadie le había preguntado.

El jefe añadió que aquello le daría la exposición transversal que buscaba. Recursos Humanos lo relacionó con su candidatura.

Sabina pensó en dejarlo pasar. Era exactamente la clase de reconocimiento que llevaba meses pidiendo.

—Puedo liderar el diseño del piloto. El despliegue en seis cuentas no está acordado.

—Los detalles operativos los veremos después —dijo el directivo.

—Aquí figuran dos implantaciones la semana que viene y otras cuatro durante el trimestre. No es un detalle.

—Estamos dando alcance a tu trabajo. Pensé que era la oportunidad que buscabas.

—Lo es. Por eso quiero que funcione. Necesitamos responsables locales, patrocinio y revisar mi carga actual.

Al terminar, varias personas la felicitaron por la visibilidad que iba a obtener. La compañera esperó a que salieran.

—Por un momento pensé que te estaban dando algo.

—Me estaban dando seis cuentas.

En su mesa esperaba una invitación titulada:

Despliegue del modelo Sabina — Reunión de arranque

Sabina cambió el título:

Definición de alcance, recursos y calendario del piloto

Añadió que las fechas se confirmarían después de acordar responsables y capacidad. El directivo aceptó el cambio y pidió salir de la reunión con fechas concretas.

Sabina abrió un documento con cuatro columnas:

Cuenta. Responsable local. Capacidad. Fecha posible.

Dejó vacías las tres últimas.

X

Marzo avanzaba con una semana de lluvia y un frío obstinado.

En la oficina circulaban rumores sobre una reducción de presupuesto. Nadie hablaba de despidos, pero el directivo repetía con más frecuencia eficiencia, priorización y disciplina de costes.

Las tres palabras juntas conseguían que la gente bajara la voz cuando pasaba el jefe. El primer correo era suyo.

¿Puedes revisar el Excel y decirme dónde podríamos reducir horas? Necesitamos apretarnos el cinturón este trimestre.

El objetivo global aparecía en amarillo: quince por ciento.

La reducción real alcanzaba el siete por ciento. Preparó tres columnas: tareas eliminables, tareas reducibles y consecuencias de recortar trabajo necesario. El jefe la llamó para pedirle que se acercara al objetivo.