Capítulo 8

Alexander

La primera reunión bajo mi jefatura empezó con seis minutos de retraso.

No por mi culpa.

Entré en la sala de conferencias a las seis en punto y me encontré tres sillas vacías, un residente buscando archivos en el ordenador y a la coordinadora administrativa explicando que parte del equipo todavía estaba de camino.

Dejé la carpeta sobre la mesa sin sentarme.

—¿De camino desde dónde?

La coordinadora interrumpió la frase que estaba preparando.

—Hemos tenido un cambio en el turno de madrugada. El doctor Walsh ha tenido que acompañar un traslado y…

—El traslado terminó hace cuarenta minutos.

Nadie respondió.

Había doce personas en la sala. Neurocirujanos, residentes, representantes de enfermería y dos administradores que parecían creer que el problema se resolvería si evitaban mirarme directamente.

El doctor Walsh entró poco después, todavía ajustándose la bata. Se disculpó mientras ocupaba una de las sillas.

Esperé a que terminara.

—A partir de hoy, las reuniones clínicas empiezan a la hora indicada. Si una emergencia impide la presencia de alguien, esa persona avisa al equipo antes, no después. Si la justificación es un traslado, el informe tiene que estar cerrado antes de que el paciente llegue a nuestra planta.

Walsh se inclinó hacia delante.

—El hospital de origen envió las imágenes en el formato equivocado. Tuvimos que repetir las pruebas cuando llegó el paciente.

—Lo sé.

—Entonces entiende el retraso.

—Entiendo por qué esperó el paciente. No por qué el departamento entero tuvo que descubrir el problema cuando él ya estaba dentro del ascensor.

Su expresión cambió.

Walsh era competente. También estaba acostumbrado a trabajar con jefes que confundían la cordialidad con la flexibilidad.

Yo no pensaba cometer el mismo error.

Abrí la carpeta y repartí copias del informe de la madrugada.

Un hombre de sesenta y dos años había sido trasladado con sospecha de hemorragia subaracnoidea.

El hospital pequeño había llamado directamente a un residente, saltándose la central responsable de los traslados.

Cuando el equipo del Westbridge se dio cuenta de que las imágenes estaban incompletas, la ambulancia ya cruzaba Manhattan.

El retraso no mató al paciente.

Esta vez no.

—No me interesa encontrar un culpable —informé—. Me interesa impedir que esto vuelva a pasar.

La coordinadora de enfermería empezó a explicar que el protocolo actual tenía fallos conocidos. La dejé terminar antes de responder.

—Por eso vamos a sustituirlo.

Proyecté en la pantalla la propuesta que había preparado durante la noche.

Las solicitudes pasarían por una central única, con acceso inmediato a las pruebas de imagen y comunicación directa con el especialista de guardia.

Ningún paciente neurológico se aceptaría solo a partir de una descripción por teléfono.

En casos pediátricos, se avisaría al equipo del Children's Pavilion en el mismo momento que a neurocirugía.

Uno de los administradores observó que el cambio exigiría más profesionales durante la madrugada.

—Los exigirá —confirmé.

—Y un presupuesto mayor.

—También.

—La fundación tendrá que aprobarlo.

—Pues presente el presupuesto a la fundación —concluí.

Bajó los ojos hacia la hoja de cálculo que tenía delante.

—El consejo suele pedir datos antes de ampliar la cobertura.

—Les entregaré los datos. Mientras tanto, el hospital seguirá aceptando pacientes que llegan de unidades incapaces de tratarlos. Podemos organizar ese proceso o seguir confiando en la suerte.

El silencio indicó que nadie pensaba defender la alternativa.

La reunión se alargó algo más de una hora. Corregí turnos, redistribuí responsabilidades y determiné que el nuevo flujo de comunicación empezara con carácter provisional esa misma semana.

Al final, el doctor Walsh se quedó en la sala.

—Sabe que no fue decisión mía recibir las imágenes de ese modo.

Cerré la carpeta.

—Lo sé.

—Entonces podría haberlo dejado claro.

—El problema ocurrió bajo su supervisión.

—No fui yo quien envió los archivos.

—No. Usted solo era el responsable de darse cuenta de que estaban mal antes de que llegara el paciente.

Walsh apretó la mandíbula.

—Whitmore trataba estas situaciones de otra manera.

—Whitmore ya no es el jefe.

Salí antes de que la conversación se convirtiera en una disputa de autoridad. Si Walsh necesitaba amabilidad para hacer su propio trabajo, había elegido la especialidad equivocada.

***

Pasé la mañana entre evaluaciones postoperatorias y reuniones con el equipo de investigación. Poco antes del mediodía, mi asistente entró en la consulta para informarme de que el Children's Pavilion solicitaba una valoración.

—El neurocirujano pediátrico está en quirófano —explicó—. En urgencias han recibido a un niño de seis años después de una caída. La prueba muestra una pequeña zona de sangrado.

Me levanté antes de que terminara.

—¿Estado neurológico?

—Consciente. Ha vomitado dos veces y está somnoliento.

Cogí la tableta con las pruebas enviadas desde urgencias y analicé las imágenes mientras cruzaba el pasaje que unía el edificio principal con el pabellón infantil.

El Westbridge Children's Pavilion ocupaba un ala más nueva del complejo hospitalario. Las paredes eran claras, los pasillos tenían dibujos de animales y casi todos los profesionales llevaban uniformes de colores que jamás se tolerarían en neurocirugía de adultos.

Nada de aquello cambiaba el hecho de que los pacientes seguían llegando asustados, heridos y dependientes de decisiones precisas.

Encontré al niño en la cama de observación, con un apósito pequeño encima de la ceja. La madre estaba sentada a su lado, sujetando un abrigo infantil contra el pecho. El padre seguía de pie, junto a la pared, hablando por teléfono en voz baja.

La enfermera me presentó al paciente: Ethan Miller, seis años, caída de una escalera en el parque.

La madre se levantó en cuanto me acerqué.

—¿Es usted el cirujano?

—Soy el doctor Bennett, jefe de neurocirugía. Voy a examinar a su hijo y a revisar las imágenes.

La palabra «jefe» pareció tranquilizarla un segundo. Después produjo el efecto contrario.

—¿Lo tienen que operar?

—Todavía no he terminado la valoración.

Apretó el abrigo con más fuerza.

—Me han dicho que tiene sangre en el cerebro.

—Hay una contusión pequeña. Eso no significa automáticamente cirugía.

Me acerqué a la cama.

Ethan me observó con desconfianza. Tenía el pelo claro pegado a la frente y sujetaba un muñeco de plástico debajo de la sábana.

—¿Sabes dónde estás? —pregunté.

Dijo el nombre del hospital después de mirar a su madre.

—¿Y sabes qué ha pasado?

—Me he caído.

—¿De dónde?

—De la escalera grande.

La madre añadió que se había resbalado cuando intentaba subir por la parte de fuera de la barandilla.

Ethan puso mala cara.

—Casi lo consigo.

—Esa no suele ser una defensa eficaz dentro de un servicio de urgencias —respondí.

Pareció estar decidiendo si aquello era una bronca.

Le pedí que siguiera mi dedo con los ojos, comprobé la fuerza de sus manos y le hice mover los pies. Ethan colaboró hasta que le toqué cerca del apósito. Entonces echó la cara hacia atrás.

—¿Me va a abrir la cabeza?

La madre soltó un sonido ahogado.

Mantuve la atención en él.

—No tengo intención de abrirte la cabeza.

—Pero ¿puede?

—Si el sangrado aumenta y presiona una parte importante del cerebro, quizá sea necesario. Ahora mismo no hay ninguna señal de que eso vaya a pasar.

La madre me lanzó una mirada alarmada. La enfermera se quedó inmóvil junto al monitor.

Ethan lo pensó unos segundos.

—¿Entonces puedo irme a casa?

—Tampoco.

—¿Por qué?

—Porque tu cerebro ha recibido un golpe y tenemos que comprobar si sigue funcionando como debería.

Frunció el ceño.

—Está funcionando.

—Eso tengo que comprobarlo yo.

La enfermera pediátrica acercó una silla a la cama y le explicó que se quedaría unas horas en el hospital, donde podría ver dibujos animados, elegir una comida y quejarse cada vez que alguien le enfocara una luz en los ojos.

Ethan pareció más interesado en la posibilidad de quejarse.

Mientras ella lo distraía con preguntas sobre el muñeco, me volví hacia los padres.

Les expliqué que el sangrado era pequeño, sin desviación de estructuras y sin indicación inmediata de cirugía.

Repetiríamos la prueba de imagen en unas horas y mantendríamos una observación neurológica rigurosa.

Si aparecía un empeoramiento de la somnolencia, alteraciones en las pupilas o pérdida de fuerza, intervendríamos.

La madre lo escuchó todo con los ojos clavados en mi cara.

—¿Se va a poner bien?

—El cuadro es favorable.

—Pero ¿se va a poner bien?

La pregunta no había cambiado. Solo necesitaba otra respuesta.

—No puedo ofrecerle una garantía que ningún médico tiene. Puedo decirle que, en este momento, no hay señales de una lesión grave y que estamos vigilando exactamente lo que podría cambiar.

Se le llenaron los ojos de lágrimas.

El padre colgó y le puso la mano en el hombro. La enfermera le ofreció agua, le explicó otra vez la hora de la siguiente prueba y les prometió avisarles antes de cualquier procedimiento.

Yo podría repetir la misma información durante veinte minutos más. No produciría el efecto de la mano firme sobre el hombro de aquella mujer ni el de la voz baja de la enfermera diciéndole que no tendría que atravesar esas horas sola.

Algunos profesionales sabían calmar a los pacientes solo con estar cerca.

Julia lo hacía.

Ella siempre se agachaba para hablar con los pacientes asustados. Incluso cuando trabajaba con adultos, acercaba la silla, explicaba cada paso y esperaba el tiempo necesario a que la persona respondiera.

En el Westbridge, algunos médicos consideraban aquello una pérdida de tiempo.

A ella nunca pareció importarle.

Ahora trabajaba con niños. Probablemente seguía haciendo lo mismo.

Aparté el pensamiento antes de que tomara forma.

***

En la reunión administrativa de la tarde presenté la propuesta de ampliación del servicio de neurotrauma pediátrico.

El Children's Pavilion ya recibía urgencias de hospitales más pequeños, pero el sistema dependía de la disponibilidad de especialistas y de los contactos personales entre médicos. En algunos turnos, el paciente se aceptaba antes de que el equipo adecuado supiera que estaba de camino.

Proyecté el informe con las cifras de los últimos doce meses.

—Treinta y siete traslados pediátricos por trauma neurológico —informé—. En once casos, las pruebas llegaron después que el paciente. En seis, el neurocirujano de guardia solo fue avisado cuando la ambulancia ya estaba en el Westbridge.

Uno de los representantes de la fundación analizó los datos.

—¿Cuántos necesitaron cirugía?

—Nueve.

—Entonces la mayoría no.

—La necesidad de cirugía no se puede determinar antes de una valoración adecuada. Precisamente por eso fueron trasladados.

La directora del pabellón infantil apoyó la propuesta. Pidió cobertura especializada, acceso prioritario al TAC y una línea directa entre las unidades de origen y el médico responsable.

Estuve de acuerdo con cada punto.

El representante financiero volvió a mencionar los costes.

—No podemos mantener a un neurocirujano pediátrico presencial todas las noches.

—Entonces mantendremos una cobertura de localización con un tiempo máximo de respuesta y un neurocirujano general disponible en el hospital.

—¿Eso incluye al jefe del departamento?

—Incluye a cualquier profesional en el turno, yo incluido.

Pareció sorprendido.

Yo no había asumido la jefatura para abandonar el quirófano.

Al final de la reunión, el protocolo provisional se aprobó por treinta días. Durante ese periodo evaluaríamos el número de casos, el tiempo de respuesta y la necesidad de un equipo permanente.

Mi asistente todavía estaba recogiendo los documentos cuando mi padre entró en la sala.

Richard no participó en la reunión. No le hacía falta. Encontraba maneras de aparecer después de las decisiones, cuando creía que su influencia produciría más efecto.

Los demás miembros se despidieron deprisa. Mi padre esperó a que nos quedáramos solos.

—Tu nombre sigue en la invitación de la cena del viernes —dijo.

Guardé la tableta en la carpeta.

—Ya me he negado.

Richard acercó una silla, pero no se sentó.

—Ese tipo de respuesta funciona con tus colegas. No con personas que meten millones de dólares en una institución.

—Los resultados del departamento están disponibles.

—Los resultados no sustituyen a la imagen.

Solté el cierre de la carpeta.

—No voy a pasarme una noche hablando con inversores para convencerlos de que mi vida personal es adecuada para el cargo.

—Nadie ha mencionado tu vida personal.

—Todavía.

Mi padre me observó con la paciencia calculada de siempre.

—Un hombre en tu posición transmite más estabilidad cuando no parece vivir exclusivamente entre una consulta y un quirófano.

—Mi estado civil no interfiere en las tasas de supervivencia de los pacientes.

—No. Pero sí interfiere en cómo te valora la gente.

—Ese es un problema suyo.

Richard apoyó las dos manos en la mesa. No se dio por vencido:

—Estás tan irritado porque sabes que tengo razón. Caroline habría sido una elección adecuada.

—Caroline se casó.

—Porque encontró a alguien dispuesto a dejarla quedarse.

Cerré la carpeta con más fuerza de la que pretendía.

—La conversación ha terminado.

Mi padre se quedó en el mismo sitio unos segundos.

—El viernes, a las ocho. En el salón principal del Bellmont. Tu presencia se incluirá en la invitación.

—Pues prepárate para explicar mi ausencia.

Pasé por su lado y salí.

Richard no intentó seguirme.

Tenía la costumbre de creer que el tiempo haría que la gente cediera. Con mi madre funcionó durante años.

Conmigo no iba a funcionar.